ИНСТИТУТ ПРОБЛЕМ РАЗВИТИЯ НАУКИ РАН
На главнуюПочтаIn English
ИПРАН РАН
Электронная библиотека
Словарь Глоссарий статистических терминов

Экспресс-цифра

->19.11.2019
Квалификационный уровень исследователей, работающих в академических организациях, является довольно высоким. Численность докторов наук...
->21.10.2019
Удельный вес численности персонала академических организаций составил в 2017 г. 17,3% от общей численности персонала...



Электронное издание Наука за рубежом

Яндекс.Метрика


Медиа-проекты Института проблем развития науки РАН
Science-TV Facebook Facebook

Оценка и самооценка научной организации

А. С. Кулагин, д. э. н., гл. н. с. Института проблем развития науки РАН (ИПРАН РАН), академик РАЕН, ученый секретарь Комиссии по оценке результативности деятельности научных организаций РАН

Во второй части статьи анализируются модели оценки и самооценки научных организаций, формулируется сводная модель оценки.

Ключевые слова: оценка, самооценка, научная организация.

Как отмечено в первой части, самооценка научной организации, ее оценка заказчиками (потребителями) и оценка учредителями базируются на несколько отличающихся показателях и даже на разных моделях.

Поэтому первый вопрос, который возникает при попытке построения интегрированной модели, состоит в том: а нужно ли ее строить? Может быть, достаточно сформировать три разных модели?

Серьезный подход к этому вопросу предполагает учет связанных с этим трудностей и рисков.

Главная трудность состоит в том, что интегрированное представление о научной организации (ее интегрированная модель) сложнее в построении и в оценке со всех трех уровней. Оценку соответствия модели в этом случае производить сложнее. Поэтому целесообразность построения интегрированной модели решающим образом зависит от ответа на вопрос: в каком случае вероятность получения неправильной оценки выше, при трех разных моделях, или при единой?

Очевидный риск состоит в том, что хорошая оценка может быть дана не той научной организации, которая добилась хороших результатов благодаря реальному, хотя может быть и неформализованному управлению качеством, а той, которая сумела оформить всю документацию так, что произвела хорошее впечатление на аудиторов.

С подобным риском давно уже столкнулись социологи при анализе результатов опросов. И не только столкнулись, но и научились хорошо бороться путем постановки контрольных вопросов, то есть по существу путем усложнения опросной анкеты. В этом смысле усложнение модели и, соответственно, усложнение и увеличение количества вопросов о соответствии интегрированной модели можно уподобить социологической анкете. Правильно построенная, хотя и более сложная анкета снижает риск получения неверного результата.

Таким образом, риск получения высокой оценки за безукоризненно оформленную документацию не соответствующую реальным достижениям превращается по существу в аргумент за построение интегрированной модели.

Вторая проблема носит не столько методологический, сколько психологический характер. Что является целью при оценке научной организации: получение высоких баллов, либо выявление процессов и факторов, требующих изменения для повышения эффективности и результативности работы.

Правильный подход к построению не столько оценивающей, сколько диагностирующей системе оценок важен для самой научной организации и ее учредителя. Для слабых научных организаций четкое определение причин плохих результатов вообще жизненно важно.

Выбираемая модель должна не просто правильно охарактеризовать научную организацию и выявить ее преимущества и недостатки, но, главное, она должна способствовать непрерывному улучшению ее деятельности и даже ее экономическому росту. Для этого модель должна указать не просто на отставание или недостаток, а на причины отставания или причины недостатка.

Наконец — стоимости оценки. Оценку по малому количеству критериев (например, для получения Премии Правительства в области качества, или по модели, применяемой в Евросоюзе)) можно получить относительно быстро, с невысокими затратами. Диагностическая оценка значительно дороже, требует привлечения высококвалифицированных экспертов, особенно для оценки малоощутимых факторов и процессов и системы высшего менеджмента научной организации. Более того, диагностическая оценка не ограничена какими-либо жесткими временными рамками.

Но зато такая оценка позволяет получить серьезный и всеобъемлющий диагноз. Потому ее результаты будут значительно полезнее, чем разовые оценки на каких-либо конкурсах.

Если диагностическая оценка будет в итоге давать и некоторые рекомендации, хотя бы на ближайшую перспективу, то мы в итоге получим эффективный механизм совершенствования научной организации.

И уж очень хорошо, если оценка будет давать учредителю рекомендации по совершенствованию сети подведомственных организаций. Тогда мы можем получить механизм совершенствования всей научно-технической сферы

Как уже упоминалось, научные организации по-разному позиционируются на этапах жизненного цикла. Кроме того важно, что практически все сколько-нибудь значимые научные организации являются частью определенной системы организаций, подведомственных каждому из учредителей. С другой стороны и учредитель имеет очерченный государством круг обязанностей и, соответственно, круг научных интересов.

Поэтому построение модели оценки начинается с определения миссии научной организации. Именно по отношению к ней и связанными с ней стратегическими задачами нужно оценивать научную организацию и уж тем более давать какие-либо рекомендации по совершенствованию ее деятельности. Без предварительного определения основных целей и круга задач оцениваемой организации любая модель может быть либо слишком общей, либо произвольной. И в том, и в другом случае результаты оценки по такой модели малоинтересны.

Никто не спорит с тем, что главное назначение коммерческой компании состоит в увеличении рискового капитала, инвестированного в нее акционерами. Еще в недавнем прошлом именно это считалось главной миссией такой структуры. При этом сфера приложения компании, ее рыночная ниша выбирается акционерами полностью самостоятельно.

У российских коммерческих научных организаций дело обстоит также. Однако в чистом виде коммерческими являются в основном малые научные организации. Если же говорить об основной массе организаций государственного сектора науки, то сфера их деятельности, рамки возможных научных интересов очерчены учредителем с учетом задач, поставленных руководством государства. То есть в главном миссию такой научной организации определяет ее учредитель. В прошлом удовлетворение учредителя эффективностью работы научной организации и удовлетворение научного сообщества ее результатами можно было бы считать основной миссией научной организации.

Однако необходимо учесть, что в указанном выше взгляде на коммерческие компании в последние годы в развитых странах произошли определенные изменения. Исключительное внимание к прибылям и дивидендам придает преувеличенное значение краткосрочным деловым и финансовым результатам, полностью оставляя без рассмотрения вопросы заинтересованности государства и общества в развитии своей экономики и социальной сферы. В то же время понятна зависимость компании от общей социально-экономической обстановке в стране. Поэтому в последние годы в развитых странах появилось понимание, что наращивание вложенного капитала не единственная миссия, у компании существуют и другие миссии.

Долгосрочное и устойчивое выживание коммерческой компании зависит не только от сиюминутного удовлетворения потребительского спроса, а главным образом от ответственности и инициативности работников, от их удовлетворенности работой в данной компании. Таким образом, коммерческая структура все больше воспринимается не только как экономическая структура, но и как социальное образование. В социально развитом обществе работа является не только источником заработка, а еще и средством самореализации. Вовлеченность работников в дела компании, рост их квалификации, возможности карьерного роста и другие сопутствующие условия, сбалансированные с главной (коммерческой) задачей компании, важная отличительная характеристика и залог успеха современной коммерческой структуры.

Чем шире распространенность подобного подхода в национальных экономиках, тем активнее развивается экономика в данной стране.

В еще большей степени от подобного рода сопутствующих условий зависит успех научной организации. Нет необходимости объяснять, что инициативность и активность (конечно при условии достаточной материальной базы) есть по существу главные условия успешного научного поиска.

На эту ситуацию оказало сильнейшее влияние и изменение экономической модели развития нашей страны. В советское время наука была по существу единственной сферой, где было возможно самовыражение. У молодежи практически не было иного выбора. Сейчас ситуация совершенно иная. Привлекательных сфер деятельности много, наука в списке приоритетных желаний молодежи занимает далеко не первое место. Плюс пресловутая утечка умов.

Поэтому не только развитие, но даже простое выживание научной организации возможно лишь при высокой удовлетворенности коллектива атмосферой работы в данной организации.

Наличие в структуре работ научной организации прикладной компоненты требует учитывать степень удовлетворенности заказчиков. Более того, следует принять во внимание и удовлетворенность деловых партнеров: “соседей” по отделению академии, организаций научного обслуживания и т. д.

Поэтому современное представление о миссии научной организации становится сложнее.

Удовлетворенность или неудовлетворенность всех четырех заинтересованных групп естественно сказывается на их вкладе (в том числе и финансовом) в работу научной организации.

Поэтому эту часть миссии должна сформулировать сама научная организация.

От того, насколько руководство организации полно понимает необходимость создания в коллективе соответствующей атмосферы, настолько успешно будет развиваться научная организация. В каком-то смысле можно говорить о некой неформальной договоренности между руководством научной организации и исследовательской частью ее коллектива. Такая договоренность, разумеется, не имеет законной силы, но обязывает обе стороны сильнее, чем формальный контракт.

Третья часть миссии, обеспечить удовлетворенность потребителя, может формулироваться в трех основных вариантах.

Для организаций фундаментального профиля удовлетворенность потребителя — удовлетворенность научного сообщества, выражающаяся в публикациях, индексе цитирования и других, хорошо известных формализованных показателях. Научная организация, специализирующаяся на прикладных исследованиях, как сторона, более заинтересованная в поддержании связей с конкретными потребителями (неважно, коммерческими, либо государственными фондами) сама будет стремиться как можно дольше сохранять эти связи (или быть выбранной), путем повышения удовлетворенности потребителей. Наконец, в случае, если в научной организации представлены обе эти компоненты, то в ее миссии нужно учесть и то, и другое с соответствующими весовыми коэффициентами.

В рамках государственных академий есть еще и система взаимоотношений с “соседями” по отделению. В этом смысле научная организация является не просто частью системы, а частью специализированной подсистемы. В идеале выгоды должны распределяться между “соседями” в соответствии с их вкладом. Планирование партнерства внутри группы однородных научных организаций представляется менее сложным делом, чем планирование действий, позволяющих удерживать внешних к данной группе потребителей или их привлечение.

Есть еще две группы партнеров.

Первая из них — организации научного обслуживания. Взаимоотношения научной организации с представителями этой группы строятся по принципу “давать и брать”. Поэтому здесь в основном прослеживается стратегическая заинтересованность организаций научного обслуживания в успешном функционировании научной организации.

Вторая группа — малые научно-инновационные предприятия коммерческой направленности, окружающие практически все научные организации. Они, в основном, хотят побольше “брать” и поменьше “давать”, именно на этом строится их коммерческий успех. Поэтому в силу специфики современного этапа российской экономики и психологических особенностей наших коммерсантов их заинтересованность в успешном функционировании научной организации носит только тактический характер.

Результаты научной организации зависят от того как организованы в ней все или почти все процессы. Эффективность, гибкость и действенность процессов в свою очередь зависит от того полностью ли учтены системные факторы.

Подчеркнем, что речь идет именно обо всех процессах, а не только о процессах исследований по конкретным научным проектам. Напомним, что в типичной научной организации лишь половина работников является собственно исследователями. Успех организации зависит и от “другой” половины. В этой связи можно напомнить старый анекдот о льве, который попал в НИИ и съел нескольких научных работников. Этого никто не заметил. Но когда лев съел уборщицу, то это заметили все и сразу.

Процессы, очевидно, должны быть действенными, эффективными и достаточно гибкими, что, по существу определяется множеством факторов. Поскольку научная организация представляет собой некоторую систему, то эти факторы можно назвать системными.

Т. Конти, выделил пять основных системных факторов, на которых в дальнейшем построил оценку и самооценку:

  • лидеры;
  • стратегия;
  • человеческие ресурсы;
  • организационную архитектуру;
  • прочие (технические, финансовые, информационные) ресурсы.

По нашему мнению “лидеров” следует выделить из системных факторов, поскольку именно лидеры определяют (по крайней мере в главном) все остальные системные факторы. Под понятием “лидеры” мы в дальнейшем будем понимать не только формальные руководящие личности и структуры, включая ученый или научно-технический совет, но и так называемый “мозговой центр”, что не всегда совпадает.

Учредителем, в подчинении которого находится целый ряд организаций, определяется общее представление, а соответственно и модель научной организации, которая по определению носит обобщающий характер. Эффективность и результативность организации определяется ее лидерами. Формальные и неформальные руководители организации есть мотор, двигающий системные факторы и через процессы направляющий организацию на осуществление ее миссии. По сути, каковы бы не были пожелания и указания учредителя, именно от ее лидеров зависит конкретизация модели организации. Именно лидеры:

  • вырабатывают (и формализуют) представление о миссии, стратегии и ценностях организации;
  • обеспечивают маневр человеческими ресурсами;
  • определяют социальную обстановку в коллективе и мотивацию персонала;
  • осуществляют управление процессами;
  • согласуют интересы научной организации с ее учредителями.

С учетом сказанного, блок “лидерство” является, очевидно, первым и во многом определяющим блоком модели. В этом смысле его целесообразно рассматривать не в ряду других системных факторов, а именно как отдельный блок, влияющий на остальные системные факторы.

Роль лидеров организации можно изобразить следующим образом:

Из системных факторов категория “стратегии и планы” поставлена на первое место, чем подчеркивается ее важнейшее значение и сложную природу. И стратегии, и планы направлены на выполнении определенных миссий. Миссии, как уже отмечалось, определяются не только лидерами, но и учредителем. При этом миссии в свою очередь влияют на стратегии и планы. То есть между нами существует не только прямая, но и обратная связь.

Под стратегией понимается выбор направлений и действий, которые с учетом специфики организации, в долгосрочной перспективе определят ее развитие. В определенном смысле это искусство, поскольку быстро и часто непредсказуемо меняющиеся внешние условия существенным образом влияют на фактическое состояние дел. И, тем не менее, стратегия (например, в виде некоторой концепции развития) должна быть лидерами сформулирована.

Для того чтобы научная организация была результативной и эффективной необходима целостность системы, в которой взаимоотношения между работниками (не важно, исследователями или прочими), процессами и организационными структурами одинаково важны.

Даже в тех научных организациях, где львиная доля успеха определяется человеческим фактором (таких, например, как Институт математики РАН) все-таки работники подбираются под стратегию института, Лишь в редчайших случаях, в основном в малых организациях, стратегия может претерпеть существенные изменения под влиянием одного-двух специалистов.

Фактор “стратегии” имеет достаточно сложную структуру. Он определяется миссией организации, находится под воздействием лидеров, а сам при этом непосредственно влияет на планы работ, маневр человеческими и иными ресурсами, на последовательность и содержание процессов. В науке, как и в бизнесе, неверно выбранная цель заводит организацию в тупик.

Выше уже приводился пример неправильной оценки перспектив разных технологий в компании Polaroid. Неправильная оценка технологий привела к неправильному выбору стратегии компании. Сходная ситуация оказалась и после многолетних (и достаточно успешных) поисков методов “безсеребрян-ной” фотографии.

Значимость категории “человеческие ресурсы” для научной организации в пояснениях не нуждается. Не только потому, что основным видом продукта науки является интеллектуальная собственность, значимость которой естественно зависит от уровня исследователей. На самом деле результативность и эффективность организации зависит и от “второй половины” коллектива. Не вовремя сделанная или плохая работа лаборанта, стеклодува, макетчика, чертежника и т. п. специалистов сильно влияет на результативность. На результативность оказывает сильное влияние и работа специалистов всех организационных и хозяйственных подразделений: бухгалтерии, планового отдела, отдела снабжения и т. д. Читатель сам легко вспомнит примеры задержки или даже срыва работ по вине этих подразделений.

Под человеческими ресурсами понимается не только наличествующий персонал, но и потенциальные работники, в притоке которых организация нуждается в срочном, среднесрочном и долгосрочном периодах. Соответственно, как стратегией развития, так и конкретными планами должны быть предусмотрены мероприятия по работе:

  • с имеющимися кадрами, причем не только повышение квалификации отдельных категорий, что практиковалось и раньше, но и настройка на корпоративные интересы, создание устойчивой социальной обстановки и т. д. (что и сейчас делается крайне редко);
  • со специалистами, работающими в других странах или в других организациях в России по их привлечению в научную организацию;
  • с молодежью, в том числе студенческой, например, олимпиады, базовые кафедры вузов и т. п.

Что же касается подготовки кадров высшей квалификации, то по нашему мнению, это является одной из важных миссий научной организации и должно входить в планы работ именно в таком качестве.

Более того, внутренняя социальная организация, стабильная социальная обстановка, уважение к работе персонала всех уровней, нацеливание всего коллектива на корпоративные интересы — вот, по сути, основа высвобождения потенциала работников и залог эффективности и результативности работы научной организации в целом.

В целом значимость этого системного фактора такова, что мы его поставили сразу после фактора “стратегии”.

Что касается термина “организационная архитектура”, то он предложен Д. Недлером, М. Герстайном и Р. Шоу1 и объединяет формальную структуру (разделение полномочий и ответственности, отраженное в организационной схеме), неформальную структуру, цели и методы планирования и менеджмента. В отличие от более привычного понятия “организационная структура” такой подход позволяет рассматривать организацию как единый социальный организм, как динамичную социально-техническую систему, взаимодействующую с окружающей средой.

Из теории и практики менеджмента хорошо известно, что успех компании на рынке определяется не тем, что она выбирает проекты под свою систему управления, а тем, что она приспосабливает свою систему управления к реализуемым проектам. Это в полной мере относится к научным организациям. Соответственно, организационная архитектура научной организации должна быть гибкой, экономичной, обучающейся, приверженной установленным миссиям, способной адаптироваться к изменениям, а в идеале, предвидящей эти изменения. Ну а если в организации присутствуют и коммерческие инновационные проекты, то организационная архитектура должна определять индивидуальные формы их реализации и продвижения на рынок.

Из сказанного следует, что настройка организационной архитектуры — задача и обязанность всех лидеров, а не только высшего руководства научной организации. На лидерах организации лежит обязанность создать гибкую архитектуру, архитектуру обучающую персонал, приверженную цели максимально эффективного выполнения миссии организации и способную адаптироваться к изменениям.

Как связаны организационная архитектура, ресурсы и процессы?

Лидеры выстраивают определенную организационную архитектуру, мобилизуют ресурсы на достижение сформулированной ими стратегии через процессы. Результаты, как итог процессов, сопоставляются с пожеланиями учредителей и заказчиков и служат, таким образом, исходной точкой совершенствования организационной архитектуры. Конечно, это не следует понимать так, что главным итогом деятельности лидеров является совершенствование архитектуры.

Это их основной рычаг воздействия на результативность и эффективность организации. Прежде всего это относится к человеческим ресурсам. Степень готовности персонала выдвигать идеи и предложения, организовывать эффективные процессы, поддерживать социальную стабильность в коллективе в решающей степени зависят от способности лидеров выстроить соответствующую организационную архитектуру.

Остальные виды ресурсов: информационные, технологические, материальные, финансовые и т. д., очевидно также нуждаются в рассмотрении их связи и влияния на миссию научной организации и на ее развитие.

Блок процессы, включаемый нами в модель, также должен учитывать специфические особенности научной организации. Процессы объединяют конкретные действия в последовательную цепочку работ, выходом которых являются результаты. Процессы это та область деятельности научной организации, где работы и результаты могут быть измерены и сопоставлены друг другу. Главное здесь — соответствие результатов миссии и стратегии организации.

Главным видом процессов в научной организации является, без сомнения, процессы осуществления конкретных научных проектов. Выше мы уже говорили о необходимости обеспечения точности, достоверности, а в необходимых случаях и своевременного выполнения проекта в оговоренные контрактом сроки. В предлагаемой ниже модели каждый из таких процессов рассматривается не только как процесс научного поиска, выполняемого в научной лаборатории, а как процесс, в реализации которого принимают все службы научной организации. Речь идет не только о различного рода испытательных, аналитических и других аналогичных подразделениях, но о всей сквозной цепочке, в которой участвуют практически все службы организации: руководство, финансово-экономические, хозяйственные, маркетинговые, юридические и прочие службы.

Кроме такого типа проектов, необходимо рассматривать (и моделировать) также процессы выбора стратегии развитая и выработки соответствующих стратегических и тактических планов, процессы совершенствования организационной архитектуры, процессы маневра человеческими и другими ресурсами, социальные процессы и т. д.

Задача лидеров — привести в действие все системные факторы и процессы, способные обеспечить выполнение заданных миссий. По сути, лидеры это движущая сила, заставляющая двигаться к поставленной цели. Именно от них зависит определение стратегии на основе сформированного как учредителем, так и самими лидерами представления о научной организации. От их способности организовать людей, ресурсы, процессы управления зависит конечный итог работы.

Единство лидеров — вот главное условие успеха. При отсутствии единства ресурсы будут растрачены во внутренних распрях между людьми и подразделениями. Отсутствие единства ведет к обюрокрачиванию и интригам. А такая обстановка ставит крест на попытках создать высокую мотивацию персонала.

Разумеется, здесь имеется в виду единство в понимании основных миссий организации и стратегии их выполнения, а отнюдь не расхождения по конкретным научным проблемам.

По нашему мнению, подобный, хотя и не универсальный подход, подчеркивает специфические особенности научной организации, формируемые ее научным персоналом, историей развития, рыночными требованиями, технологиями и влиянием учредителя. Развитие организации, ее структура, система администрирования, стратегические планы и т. д. обязанность не только высшего руководства, но и мозгового центра.

Включение организационной компоненты в число системных факторов отличает предлагаемый метод оценки и самооценки от достаточно широко распространенной в России премии по качеству, хотя и в определенной степени усложняет построение модели научной организации. Часть специалистов скептически относятся к роли организации работ как критического фактора конкуренции, полагая, что конкретный исследователь лучше всех знает, как организовать процесс научного поиска.

Однако, по нашему мнению, предлагаемое усложнение модели с лихвой окупается ее полнотой. К сожалению, во многих организациях существует годами сложившаяся структура, закон-сервировшая распределение полномочий и ответственности. И это происходит в то время, когда нужны новые организационные подходы, а лидеры научной организации должно стать создателем этих подходов.

Методы менеджмента должны включать в себя и обратную связь: систему восприятия, передачи руководству и развернутого обсуждения предложений от каждого работника, особенно от научного работника или исследователя. Это позволит обнаруживать любые внешние и внутренние сигналы для оперативной адаптации к изменениям. В научных организациях такое понимание присутствует крайне редко.

Если рассматривать причинно-следственные связи между системными факторами и процессами, то это “улица с двусторонним движением”. Адаптация к изменениям обязательно должна включать в себя и совершенствование системы управления научной организацией.

Такой подход в определенной степени накладывает и дополнительные обязанности на высшее руководство научной организации. Оно должно быть не просто открыто к восприятию новых идей по улучшению деятельности, а всячески поощрять внутренние обсуждения, осуществлять систематический критический анализ выдвинутых предложений, разрабатывать и осуществлять организационные решения для реализации результатов анализа. Причем эти организационные решения в необходимых случаях могут изменять соотношения властных полномочий и ответственности.

Напомним, что моделью организации принято называть представление учредителя, заказчика или руководства организации о том, как эта организация должна выглядеть. Соответственно модель, во-первых, должна отражать направленность научной организации на осуществление ее миссии, то есть на достижение высокой эффективности и результативности. Во-вторых, поскольку нам важен не только текущий результат оценки, но еще и диагноз, то модель должна позволить при сравнении с ней определить слабые места организации, а в идеале — показать пути “расшивки” этих слабых мест.

Изобразим теперь схематично данную обобщающую модель.

За основу можно принять модель Европейской премии по качеству с ее весовыми коэффициентами (например, в редакции 1995 года).

Мы применять эту европейскую модель в практике оценки и самооценки научных организаций ее, во-первых, необходимо несколько видоизменить и детализировать. В частности, необходимо учесть организационную архитектуру. Кроме того, для получения некоторой интегральной оценки целесообразно уточнить значимость (т. е. весовые коэффициенты) каждого элемента модели.

Во-вторых, пока мы обозначили лишь обобщающую модель. Ее приспособление к конкретным характеристикам научной организации возможно при четком описании каждой категории, входящей в модель, а возможно и при разделении этих категорий на подкатегории.

В-третьих. Важным отличием предлагаемой модели от моделей премий по качеству, включая и европейскую модель, является отделение блока “процессы” от “системных факторов” (в модели EQA — (“возможности”). Он предполагает рассмотрение конкретных процессов выполнения работ, влияющих на правую часть модели и не включает в себя процессы совершенствования организационной архитектуры организации.

В-четвертых, мы не случайно заменили “научные результаты” как цель деятельности организации на “имидж”.

Имидж складывается из множества показателей, включая и высокие научные результаты, и представляет собой некую интегральную оценку, адресуемую не только непосредственным потребителям научных результатов или научной информации, но и органам власти и обществу в целом, даже тем его представителям, которые ничего не понимают в конкретной области науки. С точки зрения учредителя “результаты” и “имидж” также понятия различающиеся. “Научный результат” есть лишь тактическое достижение научной организации, тогда как “имидж” есть стратегическое достижение ее руководства. Привлекательность для притока молодых кадров вытекает именно из имиджа, а не из отдельно взятого результата, пусть даже и выдающегося. А без постоянного притока кадров будущее научной организации становится туманным.

Для того, чтобы сказанное отразить в модели, можно расшифровать понятие “удовлетворение и вклады заинтересованных групп” в правой части модели.

Мы не включили в число заинтересованных групп руководство научной организации. Это сделано потому, что руководство присутствует во всех системных факторах, особенно в “лидерах”, и во всей правой части модели, в том числе в “имидже”. Следовательно, категория “удовлетворение руководства” является следствием достижения целей вообще и целей деятельности в частности. Личное удовлетворение или неудовлетворение руководства конечными результатами деятельности само по себе является важным системным фактором. С другой стороны руководство есть пусть и очень важная, но только часть персонала научной организации. Следовательно, степень его удовлетворенности можно учесть в качестве отдельной единицы при учете удовлетворенности персонала.

Возможно, следовало бы сделать более подробное описание модели. Однако наша цель не чистая теория, а некий подход к оценке, организованной в РАН. Поэтому детальное описание категорий модели, их конкретизацию применительно к оцениваемой научной организации мы отложим до третьей части статьи.

Роль лидеров научной организации наиболее выпукло проявляется на этапе планирования. Именно этот этап обеспечивает трансляцию стратегии организации в конкретные действия. Здесь имеются в виду не только планы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, которые традиционно составляются в каждой организации. Речь идет о выполнении миссии во всех ее аспектах: улучшение процессов, повышение мотивации персонала, обеспечение ресурсами и, разумеется, планирование самооценки.

Исходными данными для планирования являются:

  • тенденции в соответствующей сфере знаний;
  • стремление приобретения определенного имиджа в своей научной нише;
  • состояние организации по процессам, системным факторам и результатам, определенное по результатам самооценки либо по результатам внешней оценки;
  • возможности организации по всем видам ресурсов, включая человеческие, по совершенствованию организационной архитектуры, процессов и системных факторов, сопоставленные с миссией организации и ее стратегией;
  • возможные изменения во внешних условиях, в том числе изменения вклада от учредителя.

Первый вид этих данных — задача мозгового центра организации, остальные — руководства. Во многом от оценки тенденций развития науки зависят все планы по повышению имиджа организации. В конечном итоге имидж — это внешняя, пусть и неформализованная оценка научной организации.

Традиции планирования научных исследований сложились давно. Но традиций планирования улучшения процессов, повышения мотивации персонала, обеспечения ресурсами, как правило, нет. Поэтому так важно на данном этапе участие высшего руководства научной организации. Должна быть внутренняя мотивация руководства по улучшению имиджа организации, выражающаяся в том, что планирование распространяется не только на научную область, но и на другие стороны деятельности организации. Это чрезвычайно важно, так как отсутствие планов, даже при наличии соответствующих заявлений руководства, приведет к тому, что реальная политика организации будет отличаться от заявленной.

Но, так или иначе, планирование решает не стратегические, а тактические задачи.

На следующем рисунке показано применение модели при планировании.

Система внутренней экспертизы научных результатов (обсуждение в лаборатории, отделе, на научно-техническом совете и т. п.) сложилась также как система планирования исследований достаточно давно.

Одна из проблем, с которой сталкиваются научные организации, это недостаток предложений об использовании инноваций. Изменения российского законодательства последних лет, в результате которых права на созданную интеллектуальную собственность переданы научным организациям и авторам результатов, хотя и повысили их мотивацию к использованию, но совершенно недостаточно.

В некоторых случаях это происходит или потому, что автор вообще не интересуется внедрением, либо потому, что в технологии того сектора экономической деятельности, с которой он более или менее знаком, результат не применим. Но чаще всего отсутствие внедрения происходит в силу неразвитости пока в России инновационной инфраструктуры, в частности из-за явной нехватки технологических брокеров2.

Применение модели при планировании

Тем не менее, когда речь идет о научно-технических результатах есть достаточно привычные пути и показатели измерения и сравнения. Есть также структуры, сопоставляющие результаты разных коллективов: советы институтов, отделения академий, редакции реферируемых журналов и т. д.

Вопрос в том, как быть с остальными показателями деятельнострг научной организации. Мы ведь хотим оценить все (или почти все) процессы и системные факторы и результаты работы по ним. Соответственно нужны характеристики и индикаторы деятельности организации.

Недостаток конкретных данных приводит к тому, что руководители научной организации принимают решение на основе интуиции, опыта или полагаясь на мнение влиятельных научных работников, но не на основе измеряемой информации из надежных источников. Но и избыток информации приводит к сходному результату. Лидеры “тонут” в обилии информации, которую трудно интерпретировать. Поэтому показатели и шкалы измерения следует вводить только там, где они нужны. Но уж если такие показатели введены, за ними нужно постоянно наблюдать. Кроме того, по ряду показателей желательно установить некоторое критическое значение, приближение к которому будет означать возрастание риска для научной организации существенно потерять в своем имидже.

За последние годы знания в сфере управления процессами значительно расширились. Появилась возможность использования новых показателей, измерение которых ранее считалось невозможным. Сегодня разработаны шкалы и показатели для административных процессов, маркетинга, продаж, услуг и т. д. Но даже если соответствующей шкалы нет, то можно прибегнуть к экспертной оценке по пяти-, десяти- или стобальной шкале.

Выше мы уже говорили о постоянной настройке модели с учетом изменения окружающей среды и самой организации. Поэтому показатели и данные используются для постоянной корректировки модели. Нужно также показатели сопоставлять со стратегией с тем, чтобы они вовремя давали предупреждение об опасности. Причем желательно, чтобы такое предупреждение поступало еще до того, как негативное явление проявится на уровне результатов.

Какая-то часть показателей непосредственно дает нужную информацию. Но в целом, для понимания истинной картины необходима система обработки, в том числе и для выявления трендов. Совершенно не обязательно создавать для этого какое-либо специальное подразделение. Под системой мы понимаем четкое распределения обязанностей и ответственности, отраженное в должностных инструкциях тех или иных сотрудников.

Более того, как в случае оценки, так и при самооценке, проводимой специализированной организацией, внутренняя обработка данных есть лишь первичный этап. Выявление трендов, выводы и диагноз в этом случае — задача специалистов.

Следующая задача — установить периодичность получения информации. Например, информация о процессах научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ нуждается в повседневном анализе, в том числе с целью обеспечения надежности результата. Информацию же об удовлетворенности персонала в принципе достаточно собирать один раз в год. Вместе с тем, периодичность не есть нечто закрепленное навсегда. Если показатель близок к пределу допустимого, а его тренд идет в опасном направлении, то периодичность сбора информации следует изменить.

Модель, используемая при оценке результатов, изображена на следующем рисунке. В правой части модели — “результаты”. Блок “процессы” расположен в центре, как главный объект внимания при проведении измерений.

Измерение “процессов” в модели дополнено оценкой “результатов”. В коммерческих компаниях уже давно принято собирать ежедневную информацию о результатах бизнеса. Большинство компаний периодически наблюдают за удовлетворенностью по требителей, что позволяет, в том числе, собирать информацию о дефектах продукции. Систематическое наблюдение за удовлетворенностью персонала, а тем более акционеров в коммерческих компаниях встречается реже, но так или иначе оно есть. Для нас самое важное, что неудовлетворительные результаты измерений или оценок вызывают немедленное воздействие лидеров на процессы, с тем, чтобы их улучшить.

В научных организациях, к сожалению, дело обстоит не так. Даже когда речь идет о научных результатах, для оценки которых существуют сложившиеся системы (ученый совет и т. п.), то, во-первых, оценка результата далеко не всегда связана с оценкой процесса, а, во-вторых, проблемы улучшения процесса научного поиска есть удел научного работника, а не лидеров организации. Что же касается других процессов (функционирования организационной архитектуры, организации снабжения, системы оплаты труда, продвижения результатов на рынок и т. д.), то ни методик их оценки, ни сложившихся принципов их оценки, ни тем более персоналий за них отвечающих, как правило, нет.

Пройдя стадии планирования и оценки результатов, мы приступаем к самой важной — стадии самооценки.

В идеале лидеры должны иметь все необходимые инструменты и системы оценок для постоянного наблюдения за процессами и системными факторами, а, кроме того, обладать необходимым опытом перманентной диагностики причин расхождения между поставленной ими же целью и реальными результатами организации. На такой стадии корпоративной культуры, спланированные лидерами улучшения, несомненно, дадут положительный результат не только в долгосрочной перспективе, но в ближайшем будущем. Но самое главное, при таком постоянном наблюдении диагностический аспект выходит на первый план.

Разумеется, периодические проверки со стороны учредителя по соответствию научной организации принятым учредителям параметрам останутся. Так же могут остаться и локальные проверки со стороны заказчика.

К сожалению, мы пока находимся достаточно далеко от идеала, но тем не менее главное для нас — диагностический характер самооценки, а соответственно и модели. Для такого подхода, ориентированного на выявление узких мест и ориентированного на улучшение, модель приобретает форму, изображенную на следующем рисунке.

К панели управления здесь добавлены инструменты оценки и измерения. Как уже упоминалось выше, термин “измерение” совсем не обязательно означает применение некоего прибора с градуированной шкалой. Отдельные параметры процессов и системных факторов действительно можно так измерить. Однако в большинстве случаев такие измерения представляют собой оценки и заключения экспертов, сделанные по установленной шкале, результаты опросов и интервью работников в отношении конкретных критериев и моделей поведения. Таким образом, становится ясно, что главная задача самооценки — полнота набора параметров, позволяющих оценить процессы и системные факторы. Основную проблему для установления параметров представляют собой такие факторы, которые вообще практически невозможно оценить с помощью обычных измерительных методов. Это такие трудноощутимые характеристики как лидерство, удовлетворенность персонала, его активность и инициативность и т. п.

Понятно, что чем больше параметров, тем дороже обойдется самооценка. Но с другой стороны, то, что не измеряется, не может быть улучшено. А имидж научной организации во многом этими самыми трудноощутимыми характеристиками и определяется. И если руководство научной организации действительно хочет улучшения, оно будет стремиться как можно более полно такие характеристики “измерить”. Более того, сам по себе факт полноты оценки таких характеристик может быть одним из критериев оценки руководства организации.

Вслед за вопросом, что измерять при самооценке, вновь возникает естественный вопрос о частоте, а вернее о периодичности измерения. Проблема не только в стоимости самого процесса измерения, оплаты экспертов, стоимости последующего анализа и выработки мер по улучшению ситуации. Проблема есть и чисто психологическая. Слишком частые опросы и анкетирования могут вызвать раздражение персонала, что, безусловно, скажется на адекватности полученных оценок. Само собой понятно, что руководству лучше иметь повседневную оценку ситуации, что позволит оперативнее принимать решения, необходимые для улучшения ситуации. Но это в полной мере можно применить только к легко оцениваемым параметрам, таким как управление ресурсами или организация снабжения. Тем не менее, еще раз подчеркнем важность полноты показателей панели управления. Только это позволит правильно спланировать необходимые улучшения.

Отличается ли модель оценки, проводимой учредителем, от модели самооценки. Таких отличий, по нашему мнению, может быть три.

Во-первых, учредитель имеет в виду проверку соответствия подведомственной организации некоторому обобщенному представлению: как должны его организации выглядеть. Соответственно набор оцениваемых учредителем параметров несколько иной и, скорее всего, меньше, чем при самооценке. (Мы, конечно, исходим из предположения, что руководство научной организации хочет получить объективную картину, а, следовательно, должно оценить свою организацию “по максимуму”.)

Во-вторых, что тоже естественно, эксперты, которых пригласил учредитель, это не те эксперты, которых при самооценке пригласила научная организация. Значения оценок в одной и той же ситуации по одним и тем же параметрам у разных экспертов могут отличаться.

В-третьих, анализ полученных данных и выработка предложений по улучшению деятельности научной организации производится “в другом месте” и могут привести к иным предложениям.

Однако перечисленные отличия не затрагивают саму схему модели. Соответственно данная модель вполне пригодна и для оценки научной организации со стороны учредителя.

А вот руководством научной организации такая оценка извне очень часто воспринимается как некоторое упражнение по подсчету баллов по некоторой стереотипной модели, которую руководство организации не понимает ни по содержанию, ни по ее соответствию миссии организации. В этом случае внешняя оценка ничего не дает руководству организации, не помогает ему эффективно проводить в жизнь необходимые (с ее точки зрения) улучшения.

Преодолеть этот фундаментальный недостаток в рамках государственных академий наук относительно легко. Сама стереотипная модель, набор оцениваемых параметров и критерии оценки должны быть выработаны путем широкого обсуждения в организациях, в отделениях и лишь оформлены в некоторые руководящие документы подразделениями президиумов академий. Сложнее решить этот вопрос в отношении научных организаций, подведомственных министерствам и ведомствам. Чиновники в принципе не очень стремятся выносить на обсуждение проекты руководящих документов, а потому руководители научных организаций должны будут проявить определенную настойчивость.

Оценка, проводимая заказчиком, также, что очевидно, уже и по анализируемому набору системных факторов, и по набору процессов, и даже результатов существенно проще. Его интересуют в основном показатели тех подразделений, которые будут участвовать в его конкретном заказе. А потому рассматриваемая модель вполне пригодна и для использования заказчиком.

Почему можно говорить о более узких наборах параметров? По той простой причине, что если окажется, что для учредителя, либо заказчика важен какой-либо показатель, не учтенный руководством научной организации при проведении самооценки, то это означает “просмотр” руководства, а не учредителя или заказчика.

Таким образом, вышеприведенная модель вполне охватывает все три типа аудита.

В предлагаемой модели учтен главный принцип самооценки. Она характеризует причинно-следственные связи трех основных областей: системных факторов, процессов и результатов. Не лишне еще раз подчеркнуть, что в процессе самооценки происходит настройка модели: научная организация учится распознавать цепи, оказывающие существенной влияние на результаты. Такое умение потребуется на этапах планирования и внедрения, чтобы задействовать рычаги, приводящие к желаемым результатам.

Самооценка не только позволяет улучшить управление организации, предоставляя руководству объективную картину, но и оптимизировать круг рассматриваемых факторов и процессов, совершенствуя одновременно средства их измерения и планирования улучшений. В процессе проведения самооценки определяется необходимая периодичность обследования тех или иных факторов, процессов и результатов, которые важны, но не могут быть предметом слишком частой оценки. Кроме того, в ходе внедрения самооценки могут быть установлены критические значения параметров оценки, приближение измерений к которым требует незамедлительной реакции лидеров.

Перейдем теперь к более детальному рассмотрению нескольких примеров измерений результатов.

Самооценка категорий “удовлетворение властей” и “удовлетворение общества” в целом нуждаются в достаточно подробном исследовании с тем, чтобы обеспечить более или менее полный охват различных социальных слоев и уровней управления. Для научных организаций, непосредственно подчиненных какому-либо органу государственной власти, задача несколько проще: судить об удовлетворении властей можно по удовлетворенности учредителя, выражающейся в количестве проектов, возлагаемых на организацию, и объеме финансирования. Для организаций государственных академий наук задача несколько сложнее. Здесь удовлетворенность или неудовлетворенность властей и общества академией в целом, к сожалению прямо коррелируется с удовлетворенностью или неудовлетворенностью отдельно взятой научной организации.

Категория “научные результаты” на первый взгляд самый простой случай. Обычно научный работник непрерывно наблюдает за результатами по своему направлению, получаемыми в других организациях. Казалось бы, для самооценки достаточно собрать и обобщить уже имеющуюся информацию. Однако даже в фундаментальных исследованиях некоторые детали могут быть неизвестны, а потому трудно сопоставимы. В коммерческих и военных исследованиях, даже если известно, что они проводятся, закрытых сведений гораздо больше. Более того, если самооценку рассматривать как диагностическое средство, то оценка действительных результатов менее важна, чем перспективы будущего. Например, если стратегия научной организации связана с развитием новых технологических возможностей, то важны не только научно-технические аспекты, но и такие чисто рыночные показатели как восприимчивость рынка, эффективность производства или даже возможная доля рынка. Таким образом, реальные результаты необходимо оценивать не только в сравнении с результатами научных конкурентов, но и с перспективами их возможного использования. Только так можно судить о конкурентоспособности научной организации и оценить ее жизненную силу.

Процессы — центральный блок "модели и основной объект измерения. Оценка процессов важна не только с точки зрения их оптимизации. Измерение процессов позволяет судить и о степени управляемости организации, насколько организационная архитектура адекватна реальной ситуации. В 90-е годы многие научные организации вынужденно перешли на “ручной”, во многом авторитарный способ управления. И если для малых научных организаций, чьи возможности строятся на одном-двух специалистах, это в принципе допустимо, то для большинства организаций это привело к снижению роли научных советов, отмиранию многих демократических принципов, на которых собственно наука и должна строиться. В этом смысле измерение процессов позволяет на следующем этапе спланировать не только улучшение организации процессов, но и определенные изменения организационной архитектуры.

Самой важной задачей самооценки, особенно на первом этапе, является определение перечня ключевых процессов, в наибольшей степени влияющих на конечные результаты. Если степень управляемости достаточна, то их измерения всегда можно провести. Если же управление процессами неадекватно, то их оценку все равно нужно провести, пусть даже какими-либо специальными мерами, Но это определенно и весьма негативный сигнал для руководства организации, заставляющий принять экстренные меры совершенствования организационной архитектуры. Слишком большое количество оцениваемых процессов также не может быть рекомендовано, поскольку заметно скажется на стоимости самооценки. В первые годы самооценки целесообразно ограничиться не более чем десятью оцениваемыми процессами и лишь по мере накопления опыта можно постепенно расширять их перечень.

Мы сознательно поставили выбор ключевых процессов и методов их оценки раньше, чем выбор значимых конечных показателей. Эффективность любой компании, в том числе и научной организации, прежде всего заставляет считать стоимость достижения результатов. Стоимость не обязательно в денежном выражении, а в наиболее экономичном использовании всех видов ресурсов, имеющихся в распоряжении компании.

В нашем недалеком советском прошлом легко найти примеры достижения блестящего конечного результата при не самом эффективном использовании ресурсов, в том числе интеллектуальных.

После выбора ключевых процессов можно приступать к оценке измеримости самых значимых показателей. При этом не следует забывать, что конечные измеряемые результаты тесно взаимосвязаны с результатами, обозначенными в правой части модели. Взаимосвязь измерения процессов с измерениями результатов (научные результаты, коммерческие результаты, удовлетворенность учредителя и т. д.) вот основной критерий оценки процессов. Понимая такую взаимосвязь, лидеры научной организации могут при необходимости в режиме реального времени влиять на ход событий. В противном случае любые корректирующие действия лидеров будут неадекватными, а потому неэффективными и непродуктивными.

Согласованность между измерениями процессов и результатов в конечном итоге определяет перспективы (или, если хотите, надежность и экономическую стабильность) существования научной организации как самостоятельной ячейки научно-технической сферы.

Если конечный результат неудовлетворителен, то причину следует искать сначала в процессах, а в случае если процессы организованы правильно, то в системных факторах. Диагностика в медицине всегда начинается со следствия (отличается ли и чем больной организм от здорового) и, продвигаясь “назад”, через возможные причины ищет действительную причину заболевания. Точно так же и самооценка научной организации, носящая диагностический характер, должна начинаться с оценки различия между ожидаемыми и реальными результатами. Затем следует оценка процессов, порождающих результаты, а далее, если необходимо, системных факторов, влияющих на процессы.

Здесь необходимо еще раз подчеркнуть, что самооценка не обязательно означает оценку исключительно силами лидеров научной организации. Выше уже упоминалась возможность привлечения внешних аудиторов. Соответственно таких аудиторов можно привлечь и к выбору ключевых процессов, и определению взаимосвязи процессов и результатов, и, наконец, к выбору методов воздействия для исправления негативных показателей.

Подытожим теперь основные концептуальные положения, изложенные в данной главе.

Во-первых, еще раз подчеркнем, что предлагаемая модель оценки не является ни моделью традиционной европейской модели оценки качества, ни моделью оценки по системе всеобщего менеджмента качества (TQM). Если бы все или почти все научные организации имели коммерческий характер, то предлагаемую модель можно было бы охарактеризовать как бизнес-модель. Поскольку львиная доля государственных научных организаций не являются коммерческими, то описанную модель можно охарактеризовать как модель, направленную на улучшение результатов. При этом в случае коммерческого принципа деятельности научной организации в число конечных результатов следует дополнительно включить и коммерческий эффект.

Второе. Подход к системе оценки как к средству диагностики потребовал вычленить из числа системных факторов процессы и рассматривать их отдельно. Это в целом согласуется с тенденциями в Европейской системе качества (EQA) и премии Болдриджа. Оптимизация процессов, четкий учет системных факторов и совершенствование организационной архитектуры — вот три компонента, позволяющие правильно согласовать цели и результаты и минимизировать экономические и временные затраты на получение этих результатов.

Вместе с тем следует понимать, что взгляд на научную организацию просто как на сумму проходящих в ней процессов может дать неверный результат. В современной теории бенчмаркетинга принята концепция достижения превосходства путем повторения лучших процессов, принятых при аналогичных видах бизнеса. К научной деятельности эта концепция, по нашему мнению, неприменима.

Третье. Системные факторы определяют функционирование организации как системы и пути достижения поставленной цели. Именно они в подавляющем количестве систем оценок являются исходной точкой оценки. В данном случае, учитывая, что потенциал научной организации основан почти исключительно на человеческом потенциале, мы вычленили из общепринятого списка системных факторов понятие “лидеры” и именное его определили в качестве исходной точки оценки.

Обоснованием такого подхода являются достаточно специфичные для российской науки научные школы, то есть коллектив ученых разных возрастов и квалификации под руководством авторитетного лидера, работающий над определенной научной тематикой. Такой лидер может не занимать какой-либо официальной должности в управленческой иерархии научной организации. Однако его авторитет позволяет ему играть ключевую роль в формировании научной политики организации. Степень влияния лидеров научных школ в организации с трудом поддается количественной оценке. Однако сам факт такого влияния не вызывает сомнения.

Четвертое. Результаты, процессы и системные факторы находятся в причинно-следственных связях. Причем связь между процессами и результатами прямая, а между результатами и системными факторами косвенная, через процессы. Организация периодической оценки или самооценки повышает достоверность диагноза, позволяет оптимизировать управленческие решения и, в конечном итоге, улучшить результаты научной организации.

Оценка научной организации исключительно по ее результатам, без учета процессов и системных факторов, дает неверную ориентацию. Более того, решения, принятые учредителем по результатам такой “усеченной” оценки могут быть крайне разрушительными. Напомним, что именно подобная схема принята в Чешской республике, о чем мы рассказали выше.

Пятое. Для определения корреляции между системными факторами, процессами и результатами научная организация должна определить инструменты измерения и, что является главным, применить эти инструменты при самооценке. Понимание целесооб разности самооценки, выработки диагноза и способов улучшения деятельности организации должно привести ее руководителей к необходимости понимания самой модели и способов измерения ее компонентов. Если руководство научной организации хочет улучшить ее деятельность, оно должно держать под постоянным контролем все три области модели в их взаимосвязи. Вот то главное, ради чего и составлена предлагаемая модель оценки.

Шестое. Даже общее понимание необходимости диагностической комплексной оценки не означает, что ее следует использовать “всю и сразу”. В ее реализации будут участвовать множество специалистов, которым еще надо разъяснить, зачем они привлечены. Например, научные эксперты как правило готовы оценить сделанное, но далеко не всегда готовы дать совет как улучшить дело. Соответственно встает вопрос о некой этапности реализации предлагаемой модели. Особенно важна такая этапность в сложных системах научных организаций, изначально склонных к некоему консерватизму, например, в Российской академии наук.

Building models for assessing the scientific organization

A.S. Kulagin, doctor of sciences

In the second part of the paper assessment models and self-assessment models for research organizations are analyzed, a summary evaluation model is formulated.

Keywords: Assessment, self assessment, scientific organization.

Статья опубликована в Журнале об инновационной деятельности "Инновации", 11 (157), ноябрь, 2011.

Copyright © 2010–2019 ИПРАН РАН.
Все права защищены.

| Об институте | Деятельность | Международное сотрудничество | Публикации | Избранные статьи | Контактная информация |